Toon brontekst

De spoorwegen waren in vrijwel de gehele wereld, misschien met uitzondering van Engeland, de eerste bedrijven die zeer veel mensen in dienst hadden, verspreid over een relatief groot gebied. De meeste industrieën, zeker in laat industrialiserende landen als Nederland, waren klein en lokaal opererend. Voor die tijd grote bedrijven als de Koninklijke Fabriek in Amsterdam hadden in sommige jaren wel honderden mensen in dienst, maar zelden meer dan 1000, en in slechte jaren veel en veel minder. De spoorwegen ontwikkelden zich snel van kleine bedrijfjes met een of twee lijnen tot grote en kapitaalintensieve ondernemingen die landelijk opereerden. In landen als de Verenigde Staten gold dit wel zeer sterk, maar ook in Nederland zien we dezelfde ontwikkeling.   
Eigenlijk het enige _bedrijf_ waar men ervaring had met het in de hand houden van grote aantallen mensen, was het leger, en het is dan ook geen wonder dat de spoorwegen in het begin veelal langs militair-hiërarchische weg werden georganiseerd. Anders dan bij vervoermiddelen als de trekschuit of de postkoets, waar veel meer aan eigen initiatief kon worden overgelaten, was bij de spoorweg een voor iedereen duidelijke verdeling van de verantwoordelijkheden nodig. Alleen zo konden ongelukken worden voorkomen. Iedere beambte langs de soms kilometerslange lijnen behoorde precies te weten wat zijn taak was en aan wie hij directe verantwoording schuldig was.
Door de al snel optredende schaalvergroting in geografisch en bedrijfstechnisch opzicht vervulden de spoorwegen een voortrekkersrol bij het reguleren van de nationale arbeidsmarkt. Met hun verfijnd administratief-bestuurlijk apparaat konden de spoorwegen deze stap van kleinbedrijf naar _multi-unit business enterprise_  en de bijbehorende marktvergroting gemakkelijk aan. En door deze uitgroei tot nationaal opererende bedrijven droegen de spoorwegen aanzienlijk bij tot de integratie van de Nederlandse economie.
De personeelsvoorziening, zeker in de beginfase, was niet eenvoudig. De Hollandsche Spoor had het nog enigszins gemakkelijk omdat de lijnen verdeeld over een langere periode in gebruik genomen werden, zodat een organisatie geleidelijk kon worden opgebouwd. Men zocht bij voorkeur onder oud-militairen, vooral onderofficieren, naar conducteurs en stationspersoneel. Alleen militairen waren gewend in een groter verband te werken en onvoorwaardelijk te gehoorzamen. Bovendien waren zij het lezen en schrijven machtig, en hadden zij geleerd netjes op hun kleding te zijn, iets wat van belang was wanneer zij met het reizend publiek in aanraking kwamen. Gelukkig bracht de demobilisatie van het Nederlandse leger na de Belgische opstand een groot aantal militairen op de arbeidsmarkt, waar de hijsm en later ook de nrs dankbaar van profiteerden. 
De Staatsspoorwegen hadden grotere problemen, omdat haar net in hoog tempo in gebruik werd genomen, zodat de benodigde bedrijfsorganisatie snel moest worden opgebouwd. Men was gedwongen buitenlanders in dienst te nemen, vooral in de middelbare en hogere rangen, bij gebrek aan goede Nederlandse sollicitanten. Bij de nrs werden geschikte mensen weggekocht, zoals Stous Sloot, en anderen, die zoals Middelberg nog in het buitenland ervaring opdeden, werden naar huis geroepen.  De kinderziekten waren dan ook groot en de klachten talrijk. Gebrekkige leiding van het Noordernet had in de eerste jaren tot gevolg dat het onderhoud van het materieel werd verwaarloosd -waar zelfs al een ketelexplosie het gevolg van was geweest_  en het duurde jaren voordat er enige orde in de chaos geschapen was.
De verschillen in organisatievorm, mede bepaald door de ontstaansgeschiedenis van de verschillende bedrijven, bleven ook later bestaan. De hijsm kende een vrij sterk gecentraliseerde structuur. Tot 1855 had de ingenieur-directeur de leiding over alle facetten van het bedrijf, en pas met Conrad_s aftreden als zodanig verviel de functie van ingenieur-directeur. Het bedrijf werd toen in twee afdelingen opgedeeld, een voor Weg & Werken en Exploitatie, en de ander voor de administratie. Na het vertrek van Outshoorn in 1857 werden de beide afdelingen weer verenigd onder één administrateur, J.W.Bake, die dus over alle afdelingen en diensten de scepter zwaaide. Aan hem waren alle ambtenaren en ingenieurs verantwoording schuldig. Vanuit Amsterdam werd dus alles bestuurd, ook nadat de hijsm haar lijnen ver buiten de hoofdstad had uitgebreid. 
Door deze centralistische organisatievorm konden sterke persoonlijkheden bij de hijsm betrekkelijk gemakkelijk een overheersende rol spelen. Conrad is natuurlijk een goed voorbeeld hiervan, en ook Van Hasselt was aan het einde van de 19e eeuw in de praktijk de leider van de maatschappij. Maar ook op lager niveau kwam dit verschijnsel bij de hijsm voor. Als chef van tractie was G.A.A.Middelberg jarenlang de ongekroonde koning van de technische afdeling van het bedrijf en veel meer dan collega_s in vergelijkbare functies bij andere bedrijven, kon hij zijn stempel op het rollend materieel drukken.
Bij de Maatschappij tot Exploitatie van Staatsspoorwegen lag de zaak iets anders. De veelhoofdige directie van de eerste jaren was dan wel al gauw vervangen door één directeur-generaal, maar de splitsing van het bedrijf in een Noorder- en Zuidernet maakte het toch moeilijk om tot een sterke leiding vanuit Den Haag (later Utrecht) te komen. Ook de onduidelijkheid van de positie van Fijnje, die zelf had gedacht als een soort Conrad de dagelijkse leiding over het hele bedrijf te krijgen, zal niet bevorderlijk geweest zijn voor een goede organisatie. In de praktijk bleken de districtsinspecteurs  _ aanvankelijk waren er zes districten_   en de onder hen dienende ingenieurs van Tractie en Weg & Werken een vrij grote zelfstandigheid ten opzichte van het Centraalbureau te kunnen handhaven. Bij de Staatsspoorwegen bleven de diensten van Mouvement (Exploitatie) en Handelszaken gescheiden, terwijl die bij de hijsm samengevoegd waren en bleven, wat misschien een slagvaardiger optreden bij het werven van vervoer in de hand heeft gewerkt.