De organisatie van het spoorwegbedrijf
Van Techniek in Nederland
| Regel 3: | Regel 3: | ||
De spoorwegen waren in vrijwel de gehele wereld, misschien met uitzondering van Engeland, de eerste bedrijven die zeer veel mensen in dienst hadden, verspreid over een relatief groot gebied. De meeste industrieën, zeker in laat industrialiserende landen als Nederland, waren klein en lokaal opererend. | De spoorwegen waren in vrijwel de gehele wereld, misschien met uitzondering van Engeland, de eerste bedrijven die zeer veel mensen in dienst hadden, verspreid over een relatief groot gebied. De meeste industrieën, zeker in laat industrialiserende landen als Nederland, waren klein en lokaal opererend. | ||
| − | Voor die tijd grote bedrijven als de Koninklijke Fabriek in Amsterdam hadden in sommige jaren wel honderden mensen in dienst, maar zelden meer dan 1000, en in slechte jaren veel en veel minder. De spoorwegen ontwikkelden zich snel van kleine bedrijfjes met een of twee lijnen tot grote en kapitaalintensieve ondernemingen die landelijk opereerden. In landen als de Verenigde Staten gold dit wel zeer sterk, maar ook in Nederland zien we dezelfde ontwikkeling.[[Noten TIN19-2-H7#7-87|<sup>[87]</sup>]] [[Afbeelding:Haarlem_Fabriek_van_rijtuigen_en_spoorwagens_1897.jpg|thumb|right|350px|Koninklijke fabriek van Rijtuigen en spoorwagens J.J. Beynes te Haarlem, Exterieur 1897]] | + | Voor die tijd grote bedrijven als de Koninklijke Fabriek in Amsterdam hadden in sommige jaren wel honderden mensen in dienst, maar zelden meer dan 1000, en in slechte jaren veel en veel minder. De spoorwegen ontwikkelden zich snel van kleine bedrijfjes met een of twee lijnen tot grote en kapitaalintensieve ondernemingen die landelijk opereerden. In landen als de Verenigde Staten gold dit wel zeer sterk, maar ook in Nederland zien we dezelfde ontwikkeling.[[Noten TIN19-2-H7#7-87|<sup>[87]</sup>]] |
| + | |||
| + | [[Afbeelding:Haarlem_Fabriek_van_rijtuigen_en_spoorwagens_1897.jpg|thumb|right|350px|Koninklijke fabriek van Rijtuigen en spoorwagens J.J. Beynes te Haarlem, Exterieur 1897]] | ||
| Regel 22: | Regel 24: | ||
Gelukkig bracht de [[begrippenlijst#Demobilisatie|demobilisatie]] van het Nederlandse leger na de Belgische opstand een groot aantal militairen op de arbeidsmarkt, waar de HIJSM en later ook de NRS dankbaar van profiteerden. | Gelukkig bracht de [[begrippenlijst#Demobilisatie|demobilisatie]] van het Nederlandse leger na de Belgische opstand een groot aantal militairen op de arbeidsmarkt, waar de HIJSM en later ook de NRS dankbaar van profiteerden. | ||
| − | De Staatsspoorwegen hadden grotere problemen, omdat haar net in hoog tempo in gebruik werd genomen, zodat de benodigde bedrijfsorganisatie snel moest worden opgebouwd. Men was gedwongen buitenlanders in dienst te nemen, vooral in de middelbare en hogere rangen, bij gebrek aan goede Nederlandse sollicitanten. Bij de NRS werden geschikte mensen weggekocht, zoals Stous Sloot, en anderen, die zoals Middelberg nog in het buitenland ervaring opdeden, werden naar huis geroepen.[[Noten TIN19-2-H7#7-88|<sup>[88]</sup>]] | + | [[Exploitatie door de Staat of door particulieren?|'''De Staatsspoorwegen''']] hadden grotere problemen, omdat haar net in hoog tempo in gebruik werd genomen, zodat de benodigde bedrijfsorganisatie snel moest worden opgebouwd. Men was gedwongen buitenlanders in dienst te nemen, vooral in de middelbare en hogere rangen, bij gebrek aan goede Nederlandse sollicitanten. Bij de NRS werden geschikte mensen weggekocht, zoals Stous Sloot, en anderen, die zoals Middelberg nog in het buitenland ervaring opdeden, werden naar huis geroepen.[[Noten TIN19-2-H7#7-88|<sup>[88]</sup>]] |
De kinderziekten waren dan ook groot en de klachten talrijk. Gebrekkige leiding van het Noordernet had in de eerste jaren tot gevolg dat het onderhoud van het materieel werd verwaarloosd - waar zelfs al een ketelexplosie het gevolg van was geweest - en het duurde jaren voordat er enige orde in de chaos geschapen was. | De kinderziekten waren dan ook groot en de klachten talrijk. Gebrekkige leiding van het Noordernet had in de eerste jaren tot gevolg dat het onderhoud van het materieel werd verwaarloosd - waar zelfs al een ketelexplosie het gevolg van was geweest - en het duurde jaren voordat er enige orde in de chaos geschapen was. | ||
| Regel 32: | Regel 34: | ||
[[Afbeelding:Arnhem_spoorbrug_over_Rijn.jpg|thumb|right|300px|Spoorbrug over de Rijn bij Arnhem]] | [[Afbeelding:Arnhem_spoorbrug_over_Rijn.jpg|thumb|right|300px|Spoorbrug over de Rijn bij Arnhem]] | ||
| − | Door deze centralistische organisatievorm konden sterke persoonlijkheden bij de HIJSM betrekkelijk gemakkelijk een overheersende rol spelen. Conrad is natuurlijk een goed voorbeeld hiervan, en ook Van Hasselt was aan het einde van de 19e eeuw in de praktijk de leider van de maatschappij. Maar ook op lager niveau kwam dit verschijnsel bij de HIJSM voor. Als chef van tractie was G.A.A.Middelberg jarenlang de ongekroonde koning van de technische afdeling van het bedrijf en veel meer dan collega's in vergelijkbare functies bij andere bedrijven, kon hij zijn stempel op het rollend materieel drukken. | + | Door deze centralistische organisatievorm konden sterke persoonlijkheden bij de HIJSM betrekkelijk gemakkelijk een overheersende rol spelen. [[De bouw van bruggen en stations|'''Conrad''']] is natuurlijk een goed voorbeeld hiervan, en ook Van Hasselt was aan het einde van de 19e eeuw in de praktijk de leider van de maatschappij. Maar ook op lager niveau kwam dit verschijnsel bij de HIJSM voor. Als chef van tractie was G.A.A.Middelberg jarenlang de ongekroonde koning van de technische afdeling van het bedrijf en veel meer dan collega's in vergelijkbare functies bij andere bedrijven, kon hij zijn stempel op het rollend materieel drukken. |
Bij de Maatschappij tot Exploitatie van Staatsspoorwegen lag de zaak iets anders. [[Ingenieurs en de aanleg van de Staatsspoorwegen|'''De veelhoofdige directie van de eerste jaren''']] was dan wel al gauw vervangen door één directeur-generaal, maar de splitsing van het bedrijf in een Noorder- en Zuidernet maakte het toch moeilijk om tot een sterke leiding vanuit Den Haag (later Utrecht) te komen. Ook de onduidelijkheid van de positie van Fijnje, die zelf had gedacht als een soort Conrad de dagelijkse leiding over het hele bedrijf te krijgen, zal niet bevorderlijk geweest zijn voor een goede organisatie. In de praktijk bleken de districtsinspecteurs - aanvankelijk waren er zes districten - en de onder hen dienende ingenieurs van Tractie en Weg & Werken een vrij grote zelfstandigheid ten opzichte van het Centraalbureau te kunnen handhaven. Bij de Staatsspoorwegen bleven de diensten van Mouvement (Exploitatie) en Handelszaken gescheiden, terwijl die bij de HIJSM samengevoegd waren en bleven, wat misschien een slagvaardiger optreden bij het werven van vervoer in de hand heeft gewerkt.[[Noten TIN19-2-H7#7-90|<sup>[90]</sup>]] | Bij de Maatschappij tot Exploitatie van Staatsspoorwegen lag de zaak iets anders. [[Ingenieurs en de aanleg van de Staatsspoorwegen|'''De veelhoofdige directie van de eerste jaren''']] was dan wel al gauw vervangen door één directeur-generaal, maar de splitsing van het bedrijf in een Noorder- en Zuidernet maakte het toch moeilijk om tot een sterke leiding vanuit Den Haag (later Utrecht) te komen. Ook de onduidelijkheid van de positie van Fijnje, die zelf had gedacht als een soort Conrad de dagelijkse leiding over het hele bedrijf te krijgen, zal niet bevorderlijk geweest zijn voor een goede organisatie. In de praktijk bleken de districtsinspecteurs - aanvankelijk waren er zes districten - en de onder hen dienende ingenieurs van Tractie en Weg & Werken een vrij grote zelfstandigheid ten opzichte van het Centraalbureau te kunnen handhaven. Bij de Staatsspoorwegen bleven de diensten van Mouvement (Exploitatie) en Handelszaken gescheiden, terwijl die bij de HIJSM samengevoegd waren en bleven, wat misschien een slagvaardiger optreden bij het werven van vervoer in de hand heeft gewerkt.[[Noten TIN19-2-H7#7-90|<sup>[90]</sup>]] | ||