De warme snack

Versie op 16 apr 2008 17:21 (brontekst bekijken)

NCAD (Overleg | bijdragen)

← Vorige wijziging

Versie op 16 apr 2008 17:47 (brontekst bekijken)

NCAD (Overleg | bijdragen)

Volgende wijziging →

Regel 7:

'''Mora'''

−

Om meer grip te krijgen op de nationale markt, ging Unilever uiteindelijk ook over tot het opkopen van bestaande bedrijven, zoals Mora in 1979. Mora had veel succes met de distributie van voorgebakken en diepgevroren vleessnacks via de supermarkt. Als zo vaak in de voedingsmiddelensector, betrof het hier een familiebedrijf met een regionaal karakter. Het bedrijf was in 1960 gestart door de slager M. Mourmans, die op een bakfiets kroketten en gehaktballen rondbracht bij de plaatselijke horeca. Mora kende de snackmarkt op basis van afzet via cafetaria’s, (sport)kantines, bedrijfsrestaurants en benzinestations en vormde daarom een aantrekkelijk bedrijf voor Unilever. De overname van Mora paste ook in de lijn van het Project Earl, dat in juni 1978 door Unilevers Frozen Foods Co-ordination was gelanceerd. In dit kader waren nieuwe diepvriessnacks speerpunt in een beleid dat erop was gericht om in te spelen op toenemende snackconsumptie ten koste van de traditionele hoofdmaaltijden. Een ander doel van Project Earl was om andere vernieuwers op de markt van diepvriessnacks, dikwijls kleine lokale producenten, de wind uit de zeilen te nemen.[[Noten TIN20-3-H9#9-32|[32]]]

+

Om meer grip te krijgen op de nationale markt, ging Unilever uiteindelijk ook over tot het opkopen van bestaande bedrijven, zoals Mora in 1979. Mora had veel succes met de distributie van voorgebakken en diepgevroren vleessnacks via de supermarkt. Als zo vaak in de voedingsmiddelensector, betrof het hier een familiebedrijf met een regionaal karakter. Het bedrijf was in 1960 gestart door de slager M. Mourmans, die op een bakfiets kroketten en gehaktballen rondbracht bij de plaatselijke horeca. Mora kende de [[Automatieken|'''snackmarkt''']]op basis van afzet via cafetaria’s, (sport)kantines, bedrijfsrestaurants en benzinestations en vormde daarom een aantrekkelijk bedrijf voor Unilever. De overname van Mora paste ook in de lijn van het Project Earl, dat in juni 1978 door Unilevers Frozen Foods Co-ordination was gelanceerd.

+

In dit kader waren [[Snacks; van tussendoortjes naar graascultuur|'''nieuwe diepvriessnacks''']] speerpunt in een beleid dat erop was gericht om in te spelen op toenemende snackconsumptie ten koste van de traditionele hoofdmaaltijden. Een ander doel van Project Earl was om andere vernieuwers op de markt van diepvriessnacks, dikwijls kleine lokale producenten, de wind uit de zeilen te nemen.[[Noten TIN20-3-H9#9-32|[32]]]

+

[[Afbeelding:05_G357_V_9_5.JPG|thumb|450px|left|Grootverpakking in kartonnendozen moet voorkomen dat chips breken tijdens het transport.]]

Regel 13:

Regel 16:

'''Borrelnoot redt Calvé'''

−

Na het [[begrippenlijst#Debacle|debacle]] in Rotterdam richtte Unilever zich in de jaren zeventig op de ontwikkeling van een ‘tweede generatie’ snacks bestaande uit snack food en vernieuwde aardappel- en notensnacks. De benodigde R&D in Nederland werd verricht door ‘pindabedrijf’ en Unileverdochter Calvé-De Betuwe, een dochterbedrijf van Unilever. Het marktaandeel van noten in de Nederlandse snackmarkt was traditioneel groot. Ondanks de concurrentie van chips bedroeg het aandeel van noten in de totale Nederlandse snackconsumptie in 1970 33%. De belangrijkste merken in Nederland aan het begin van de jaren zeventig waren Duyvis en Albert Heijn (met beide een marktaandeel van 30%) en Calvé (met een marktaandeel van 14%).

+

Na het [[begrippenlijst#Debacle|debacle]] in Rotterdam richtte Unilever zich in de jaren zeventig op de ontwikkeling van een ‘tweede generatie’ snacks bestaande uit snack food en [[Chips: de aardappelsnack|'''vernieuwde aardappel- en notensnacks''']]. De benodigde R&D in Nederland werd verricht door ‘pindabedrijf’ en Unileverdochter Calvé-De Betuwe, een dochterbedrijf van Unilever. Het marktaandeel van noten in de Nederlandse snackmarkt was traditioneel groot. Ondanks de concurrentie van chips bedroeg het aandeel van noten in de totale Nederlandse snackconsumptie in 1970 33%. De belangrijkste merken in Nederland aan het begin van de jaren zeventig waren Duyvis en Albert Heijn (met beide een marktaandeel van 30%) en Calvé (met een marktaandeel van 14%).

−

Calvé was aan het einde van de jaren zestig echter somber over de toekomst van de Nederlandse notenmarkt. Naast de hoge uitgaven voor (merk)reclame en de - in de ogen van Calvé - hoge grossier- en detaillisttarieven, werd de notenmarkt getroffen door een sterke stijging van de grondstofprijzen en door een BTW tarief van 12%. Om haar marktaandeel niet te verliezen, kon Calvé de kostenstijgingen amper doorberekenen aan de consument. De winstmarge van noten en pinda’s daalde zo dramatisch dat Calvé zelfs overwoog om haar notenactiviteit te stoppen.[[Noten TIN20-3-H9#9-33|[33]]]

+

−

Deze situatie was uiteindelijk echter aanleiding voor de ontwikkeling van een geheel nieuwe pindasnack. In 1971 introduceerde Calvé de borrelnoot, een pinda met een gefrituurd laagje bloem, water en een specerij. De borrelnoot was direct een groot succes en verloste Calvé van haar problemen. Toevoeging van de relatief goedkope borrelnootcoating zorgde ervoor dat het bedrijf de hoeveelheid dure pinda’s in kleinverpakkingen kon beperken.

−

Unilever-Marketing verklaarde het succes onder andere uit de hoge notenconsumptie in Nederland, de distributie via de winkel en de associatie met Indonesië van een gefrituurde en met een aparte laag bedekte pinda.[[Noten TIN20-3-H9#9-34|[34]]] De borrelnoot werd de boei voor Unilever’s R&D-activiteiten op snackgebied.

+

Calvé was aan het einde van de jaren zestig echter somber over de toekomst van de Nederlandse notenmarkt. Naast de hoge uitgaven voor (merk)reclameen de - in de ogen van Calvé - hoge grossier- en detaillisttarieven, werd de notenmarkt getroffen door een sterke stijging van de grondstofprijzen en door een BTW tarief van 12%. Om haar marktaandeel niet te verliezen, kon Calvé de kostenstijgingen amper doorberekenen aan de consument. De winstmarge van noten en pinda’s daalde zo dramatisch dat Calvé zelfs overwoog om haar notenactiviteit te stoppen.[[Noten TIN20-3-H9#9-33|[33]]]

+

Deze situatie was uiteindelijk echter aanleiding voor de ontwikkeling van een geheel nieuwe pindasnack. In 1971 introduceerde [[Het merkartikel|'''Calvé de borrelnoot''']], een pinda met een gefrituurd laagje bloem, water en een specerij. De borrelnoot was direct een groot succes en verloste Calvé van haar problemen. Toevoeging van de relatief goedkope borrelnootcoating zorgde ervoor dat het bedrijf de hoeveelheid dure pinda’s in kleinverpakkingen kon beperken.

+

Unilever-Marketing verklaarde het succes onder andere uit de hoge notenconsumptie in Nederland, de distributie via de winkel en de associatie met Indonesië van een gefrituurde en met een aparte laag bedekte pinda.[[Noten TIN20-3-H9#9-34|[34]]]

+

De borrelnoot werd de boei voor Unilever’s R&D-activiteiten op snackgebied.

'''Een korte levenscyclus'''

−

Volgens Calvé was de snackmarkt een ‘welvaartsmarkt’ van producten met een korte levenscyclus, die het bedrijf noodzaakte voortdurend nieuwe producten en productvariaties te ontwikkelen. Het bedrijf streefde daarom naar vergroting van haar assortiment met ten minste één nieuwe snack per twee jaar. Calvé richtte zich daarom - naast haar traditionele oriëntatie op pinda’s en noten[[Noten TIN20-3-H9#9-35|[35]]]- ook steeds meer op ‘moderne’ geëxtrudeerde zoutjes. Een Calvé-vertegenwoordiger schreef in 1976: ‘''Zoals je weet, hebben wij ruim een jaar geleden onze snacks [[begrippenlijst#Policy|policy]] herschreven (...) Dat betekent (...) dat wij ons niet meer beperken tot noten en notenprodukten, maar dat wij snacks in de meest ruime zin van het woord, dus al dan niet gebaseerd op noten, en al dan niet hartig of zoet, tot ons werkterrein willen rekenen.’''[[Noten TIN20-3-H9#9-36|[36]]] Dit beleid resulteerde in nieuwe producten als popcorn, Japanse zoutjes (1976) en Pindarinda (1977).

+

Volgens Calvé was de snackmarkt een ‘welvaartsmarkt’ van producten met een korte levenscyclus, die het bedrijf noodzaakte voortdurend nieuwe producten en productvariaties te ontwikkelen. Het bedrijf streefde daarom naar vergroting van haar assortiment met ten minste één nieuwe snack per twee jaar. Calvé richtte zich daarom - naast haar traditionele oriëntatie op pinda’s en noten[[Noten TIN20-3-H9#9-35|[35]]]

+

- ook steeds meer op ‘moderne’ geëxtrudeerde zoutjes.

+

Een Calvé-vertegenwoordiger schreef in 1976: ‘''Zoals je weet, hebben wij ruim een jaar geleden onze snacks [[begrippenlijst#Policy|policy]] herschreven (...) Dat betekent (...) dat wij ons niet meer beperken tot noten en notenprodukten, maar dat wij snacks in de meest ruime zin van het woord, dus al dan niet gebaseerd op noten, en al dan niet hartig of zoet, tot ons werkterrein willen rekenen.’''[[Noten TIN20-3-H9#9-36|[36]]]

+

Dit beleid resulteerde in nieuwe producten als popcorn, Japanse zoutjes (1976) en Pindarinda (1977).

+

De Pindarinda kan worden beschouwd als een overgang van de traditionele notensnack naar een ‘gecomponeerde’ snack, waarvan de samenstelling oneindig kan worden gevarieerd. Unilever duidde dergelijke snacks aan als ‘[[begrippenlijst#Multi-textured-snacks|multi textured]] snacks’. De Pindarinda was een krokant, goudbruin, hartig eenhapskoekje, regelmatig van vorm, waarop twee tot vier pinda’s vastzaten, en bedoeld als een exclusieve snack bij de borrel. De op basis van de [[Begrippenlijst#Extrusie|extrusietechniek]] geproduceerde pindarinda was complexer dan traditionele notensnacks, de productie ervan vereiste acht specifiek opgeleide [[begrippenlijst#Operator|

+

operators]] per ploeg.[[Noten TIN20-3-H9#9-37|[37]]]

−

De Pindarinda kan worden beschouwd als een overgang van de traditionele notensnack naar een ‘gecomponeerde’ snack, waarvan de samenstelling oneindig kan worden gevarieerd. Unilever duidde dergelijke snacks aan als ‘[[begrippenlijst#Multi textured snacks|multi textured]] snacks’. De Pindarinda was een krokant, goudbruin, hartig eenhapskoekje, regelmatig van vorm, waarop twee tot vier pinda’s vastzaten, en bedoeld als een exclusieve snack bij de borrel. De op basis van de extrusietechniek geproduceerde pindarinda was complexer dan traditionele notensnacks, de productie ervan vereiste acht specifiek opgeleide [[begrippenlijst#Operator|

+

[[Afbeelding:05_G357_V_9_7.JPG|thumb|right|410px|In 1971 introduceerde Unilever-dochter Calvé de borrelnoot op de Nederlandse markt.]]

−

+

Na 1975 groeide het marktaandeel van de geëxtrudeerde snacks/zoutjes in Nederland snel. De belangrijkste snacks in dit segment waren Wokkels, Fuifnummers, Pretletters en Gezelletjes. Volgens Calvé had dit marktsegment groeipotentieel aangezien de consumptie ervan nauw gerelateerd was aan ontspanning en vrije tijd. Het bedrijf streefde naar de productie van wat betreft vorm, smaak en verpakking unieke snacks: ‘''The product (and/or its technology) should present itself clearly as an innovation, rendering it impossible for other manufacturers to follow suit within a short period (i.e. within one year). (…) For product ideas, with emphasis on shape, it is not enough to have a unique product, but the technology in itself has to be an innovation.''’[[Noten TIN20-3-H9#9-38|[38]]]

@@ Regel 7: / Regel 7: @@
 '''Mora'''
-Om meer grip te krijgen op de nationale markt, ging Unilever uiteindelijk ook over tot het opkopen van bestaande bedrijven, zoals Mora in 1979. Mora had veel succes met de distributie van voorgebakken en diepgevroren vleessnacks via de supermarkt. Als zo vaak in de voedingsmiddelensector, betrof het hier een familiebedrijf met een regionaal karakter. Het bedrijf was in 1960 gestart door de slager M. Mourmans, die op een bakfiets kroketten en gehaktballen rondbracht bij de plaatselijke horeca. Mora kende  de snackmarkt op basis van afzet via cafetaria’s, (sport)kantines, bedrijfsrestaurants en benzinestations en vormde daarom een aantrekkelijk bedrijf voor Unilever. De overname van Mora paste ook in de lijn van het Project Earl, dat in juni 1978 door Unilevers Frozen Foods Co-ordination was gelanceerd. In dit kader waren nieuwe diepvriessnacks speerpunt in een beleid dat erop was gericht om in te spelen op toenemende snackconsumptie ten koste van de traditionele hoofdmaaltijden. Een ander doel van Project Earl was om andere vernieuwers op de markt van diepvriessnacks, dikwijls kleine lokale producenten, de wind uit de zeilen te nemen.[[Noten TIN20-3-H9#9-32|<sup>[32]</sup>]]
+Om meer grip te krijgen op de nationale markt, ging Unilever uiteindelijk ook over tot het opkopen van bestaande bedrijven, zoals Mora in 1979. Mora had veel succes met de distributie van voorgebakken en diepgevroren vleessnacks via de supermarkt. Als zo vaak in de voedingsmiddelensector, betrof het hier een familiebedrijf met een regionaal karakter. Het bedrijf was in 1960 gestart door de slager M. Mourmans, die op een bakfiets kroketten en gehaktballen rondbracht bij de plaatselijke horeca. Mora kende de [[Automatieken|'''snackmarkt''']]op basis van afzet via cafetaria’s, (sport)kantines, bedrijfsrestaurants en benzinestations en vormde daarom een aantrekkelijk bedrijf voor Unilever. De overname van Mora paste ook in de lijn van het Project Earl, dat in juni 1978 door Unilevers Frozen Foods Co-ordination was gelanceerd.
+In dit kader waren [[Snacks; van tussendoortjes naar graascultuur|'''nieuwe diepvriessnacks''']] speerpunt in een beleid dat erop was gericht om in te spelen op toenemende snackconsumptie ten koste van de traditionele hoofdmaaltijden. Een ander doel van Project Earl was om andere vernieuwers op de markt van diepvriessnacks, dikwijls kleine lokale producenten, de wind uit de zeilen te nemen.[[Noten TIN20-3-H9#9-32|<sup>[32]</sup>]]
 [[Afbeelding:05_G357_V_9_5.JPG|thumb|450px|left|Grootverpakking in kartonnendozen moet voorkomen dat chips breken tijdens het transport.]]
@@ Regel 13: / Regel 16: @@
 '''Borrelnoot redt Calvé'''
-Na het [[begrippenlijst#Debacle|debacle]] in Rotterdam richtte Unilever zich in de jaren zeventig op de ontwikkeling van een ‘tweede generatie’ snacks bestaande uit snack food en vernieuwde aardappel- en notensnacks. De benodigde R&D in Nederland werd verricht door ‘pindabedrijf’ en Unileverdochter Calvé-De Betuwe, een dochterbedrijf van Unilever. Het marktaandeel van noten in de Nederlandse snackmarkt was traditioneel groot. Ondanks de concurrentie van chips bedroeg het aandeel van noten in de totale Nederlandse snackconsumptie in 1970 33%. De belangrijkste merken in Nederland aan het begin van de jaren zeventig waren Duyvis en Albert Heijn (met beide een marktaandeel van 30%) en Calvé (met een marktaandeel van 14%).
+Na het [[begrippenlijst#Debacle|debacle]] in Rotterdam richtte Unilever zich in de jaren zeventig op de ontwikkeling van een ‘tweede generatie’ snacks bestaande uit snack food en [[Chips: de aardappelsnack|'''vernieuwde aardappel- en notensnacks''']]. De benodigde R&D in Nederland werd verricht door ‘pindabedrijf’ en Unileverdochter Calvé-De Betuwe, een dochterbedrijf van Unilever. Het marktaandeel van noten in de Nederlandse snackmarkt was traditioneel groot. Ondanks de concurrentie van chips bedroeg het aandeel van noten in de totale Nederlandse snackconsumptie in 1970 33%. De belangrijkste merken in Nederland aan het begin van de jaren zeventig waren Duyvis en Albert Heijn (met beide een marktaandeel van 30%) en Calvé (met een marktaandeel van 14%).
-Calvé was aan het einde van de jaren zestig echter somber over de toekomst van de Nederlandse notenmarkt. Naast de hoge uitgaven voor (merk)reclame en de - in de ogen van Calvé - hoge grossier- en detaillisttarieven, werd de notenmarkt getroffen door een sterke stijging van de grondstofprijzen en door een BTW tarief van 12%. Om haar marktaandeel niet te verliezen, kon Calvé de kostenstijgingen amper doorberekenen aan de consument. De winstmarge van noten en pinda’s daalde zo dramatisch dat Calvé zelfs overwoog om haar notenactiviteit te stoppen.[[Noten TIN20-3-H9#9-33|<sup>[33]</sup>]]
-Deze situatie was uiteindelijk echter aanleiding voor de ontwikkeling van een geheel nieuwe pindasnack. In 1971 introduceerde Calvé de borrelnoot, een pinda met een gefrituurd laagje bloem, water en een specerij. De borrelnoot was direct een groot succes en verloste Calvé van haar problemen. Toevoeging van de relatief goedkope borrelnootcoating zorgde ervoor dat het bedrijf de hoeveelheid dure pinda’s in kleinverpakkingen kon beperken.
-Unilever-Marketing verklaarde het succes onder andere uit de hoge notenconsumptie in Nederland, de distributie via de winkel en de associatie met Indonesië van een gefrituurde en met een aparte laag bedekte pinda.[[Noten TIN20-3-H9#9-34|<sup>[34]</sup>]] De borrelnoot werd de boei voor Unilever’s R&D-activiteiten op snackgebied.
+Calvé was aan het einde van de jaren zestig echter somber over de toekomst van de Nederlandse notenmarkt. Naast de hoge uitgaven voor (merk)reclameen de - in de ogen van Calvé - hoge grossier- en detaillisttarieven, werd de notenmarkt getroffen door een sterke stijging van de grondstofprijzen en door een BTW tarief van 12%. Om haar marktaandeel niet te verliezen, kon Calvé de kostenstijgingen amper doorberekenen aan de consument. De winstmarge van noten en pinda’s daalde zo dramatisch dat Calvé zelfs overwoog om haar notenactiviteit te stoppen.[[Noten TIN20-3-H9#9-33|<sup>[33]</sup>]]
+Deze situatie was uiteindelijk echter aanleiding voor de ontwikkeling van een geheel nieuwe pindasnack. In 1971 introduceerde [[Het merkartikel|'''Calvé de borrelnoot''']], een pinda met een gefrituurd laagje bloem, water en een specerij. De borrelnoot was direct een groot succes en verloste Calvé van haar problemen. Toevoeging van de relatief goedkope borrelnootcoating zorgde ervoor dat het bedrijf de hoeveelheid dure pinda’s in kleinverpakkingen kon beperken.
+Unilever-Marketing verklaarde het succes onder andere uit de hoge notenconsumptie in Nederland, de distributie via de winkel en de associatie met Indonesië van een gefrituurde en met een aparte laag bedekte pinda.[[Noten TIN20-3-H9#9-34|<sup>[34]</sup>]]
+De borrelnoot werd de boei voor Unilever’s R&D-activiteiten op snackgebied.
 '''Een korte levenscyclus'''
-Volgens Calvé was de snackmarkt een ‘welvaartsmarkt’ van producten met een korte levenscyclus, die het bedrijf noodzaakte voortdurend nieuwe producten en productvariaties te ontwikkelen. Het bedrijf streefde daarom naar vergroting van haar assortiment met ten minste één nieuwe snack per twee jaar. Calvé richtte zich daarom - naast haar traditionele oriëntatie op pinda’s en noten[[Noten TIN20-3-H9#9-35|<sup>[35]</sup>]]- ook steeds meer op ‘moderne’ geëxtrudeerde zoutjes. Een Calvé-vertegenwoordiger schreef in 1976: ‘''Zoals je weet, hebben wij ruim een jaar geleden onze snacks [[begrippenlijst#Policy|policy]] herschreven (...) Dat betekent (...) dat wij ons niet meer beperken tot noten en notenprodukten, maar dat wij snacks in de meest ruime zin van het woord, dus al dan niet gebaseerd op noten, en al dan niet hartig of zoet, tot ons werkterrein willen rekenen.’''[[Noten TIN20-3-H9#9-36|<sup>[36]</sup>]]  Dit beleid resulteerde in nieuwe producten als popcorn, Japanse zoutjes (1976) en Pindarinda (1977).
+Volgens Calvé was de snackmarkt een ‘welvaartsmarkt’ van producten met een korte levenscyclus, die het bedrijf noodzaakte voortdurend nieuwe producten en productvariaties te ontwikkelen. Het bedrijf streefde daarom naar vergroting van haar assortiment met ten minste één nieuwe snack per twee jaar. Calvé richtte zich daarom - naast haar traditionele oriëntatie op pinda’s en noten[[Noten TIN20-3-H9#9-35|<sup>[35]</sup>]]
+- ook steeds meer op ‘moderne’ geëxtrudeerde zoutjes.
+Een Calvé-vertegenwoordiger schreef in 1976: ‘''Zoals je weet, hebben wij ruim een jaar geleden onze snacks [[begrippenlijst#Policy|policy]] herschreven (...) Dat betekent (...) dat wij ons niet meer beperken tot noten en notenprodukten, maar dat wij snacks in de meest ruime zin van het woord, dus al dan niet gebaseerd op noten, en al dan niet hartig of zoet, tot ons werkterrein willen rekenen.’''[[Noten TIN20-3-H9#9-36|<sup>[36]</sup>]]
+Dit beleid resulteerde in nieuwe producten als popcorn, Japanse zoutjes (1976) en Pindarinda (1977).
+De Pindarinda kan worden beschouwd als een overgang van de traditionele notensnack naar een ‘gecomponeerde’ snack, waarvan de samenstelling oneindig kan worden gevarieerd. Unilever duidde dergelijke snacks aan als ‘[[begrippenlijst#Multi-textured-snacks|multi textured]] snacks’. De Pindarinda was een krokant, goudbruin, hartig eenhapskoekje, regelmatig van vorm, waarop twee tot vier pinda’s vastzaten, en bedoeld als een exclusieve snack bij de borrel. De op basis van de [[Begrippenlijst#Extrusie|extrusietechniek]] geproduceerde pindarinda was complexer dan traditionele notensnacks, de productie ervan vereiste acht specifiek opgeleide [[begrippenlijst#Operator|
+operators]] per ploeg.[[Noten TIN20-3-H9#9-37|<sup>[37]</sup>]]
-De Pindarinda kan worden beschouwd als een overgang van de traditionele notensnack naar een ‘gecomponeerde’ snack, waarvan de samenstelling oneindig kan worden gevarieerd. Unilever duidde dergelijke snacks aan als ‘[[begrippenlijst#Multi textured snacks|multi textured]] snacks’. De Pindarinda was een krokant, goudbruin, hartig eenhapskoekje, regelmatig van vorm, waarop twee tot vier pinda’s vastzaten, en bedoeld als een exclusieve snack bij de borrel. De op basis van de extrusietechniek geproduceerde pindarinda was complexer dan traditionele notensnacks, de productie ervan vereiste acht specifiek opgeleide [[begrippenlijst#Operator|
+[[Afbeelding:05_G357_V_9_7.JPG|thumb|right|410px|In 1971 introduceerde Unilever-dochter Calvé de borrelnoot op de Nederlandse markt.]]
-operators]] per ploeg.[[Noten TIN20-3-H9#9-37|<sup>[37]</sup>]]  [[Afbeelding:05_G357_V_9_7.JPG|thumb|right|410px|In 1971 introduceerde Unilever-dochter Calvé de borrelnoot op de Nederlandse markt.]]
 Na 1975 groeide het marktaandeel van de geëxtrudeerde snacks/zoutjes in Nederland snel. De belangrijkste snacks in dit segment waren Wokkels, Fuifnummers, Pretletters en Gezelletjes. Volgens Calvé had dit marktsegment groeipotentieel aangezien de consumptie ervan nauw gerelateerd was aan ontspanning en vrije tijd. Het bedrijf streefde naar de productie van wat betreft vorm, smaak en verpakking unieke snacks: ‘''The product (and/or its technology) should present itself clearly as an innovation, rendering it impossible for other manufacturers to follow suit within a short period (i.e. within one year). (…) For product ideas, with emphasis on shape, it is not enough to have a unique product, but the technology in itself has to be an innovation.''’[[Noten TIN20-3-H9#9-38|<sup>[38]</sup>]]

Van Techniek in Nederland

Versie op 16 apr 2008 17:47