De warme snack

Omdat Unilever de snackmarkt beschouwde als een veelbelovende groeimarkt, besloot ze door te gaan. Het concern besloot tevens zich zowel te richten op de ontwikkeling en marketing van traditionele snacks als chips en noten als op snack-food, bijvoorbeeld loempia’s en kroketten. De totstandkoming van koelketens van fabriek tot consument maakte het langzamerhand ook mogelijk voorgebakken, diepgevroren vleessnacks voor bereiding en consumptie thuis af te zetten. Verder werd besloten de snackontwikkeling niet meer centraal te sturen, maar vanuit diverse nationale locaties te coördineren om beter aan te sluiten met nationale smaakvoorkeuren. Dit was niet altijd gemakkelijk, zoals bleek toen Unox te Oss de productie voorbereidde van vleeskroketten, loempia’s en saucijzenbroodjes voor huishoudelijk gebruik. Unox werkte hierbij samen met het Unilever Research Laboratory te Colworth House. Om meer grip te krijgen op de nationale markt, ging Unilever uiteindelijk ook over tot het opkopen van bestaande bedrijven, zoals Mora in 1979. Mora had veel succes met de distributie van voorgebakken en diepgevroren vleessnacks via de supermarkt. Als zo vaak in de voedingsmiddelensector, betrof het hier een familiebedrijf met een regionaal karakter. Het bedrijf was in 1960 gestart door de slager M. Mourmans, die op een bakfiets kroketten en gehaktballen rondbracht bij de plaatselijke horeca. Mora kende  de snackmarkt op basis van afzet via cafetaria’s, (sport)kantines, bedrijfsrestaurants en benzinestations en vormde daarom een aantrekkelijk bedrijf voor Unilever. De overname van Mora paste ook in de lijn van het Project Earl, dat in juni 1978 door Unilevers Frozen Foods Co-ordination was gelanceerd. In dit kader waren nieuwe diepvriessnacks speerpunt in een beleid dat erop was gericht om in te spelen op toenemende snackconsumptie ten koste van de traditionele hoofdmaaltijden. Een ander doel van Project Earl was om andere vernieuwers op de markt van diepvriessnacks, dikwijls kleine lokale producenten, de wind uit de zeilen te nemen.   

Calvé was aan het einde van de jaren zestig echter somber over de toekomst van de Nederlandse notenmarkt. Naast de hoge uitgaven voor (merk)reclame en de - in de ogen van Calvé - hoge grossier- en detaillisttarieven, werd de notenmarkt getroffen door een sterke stijging van de grondstofprijzen en door een BTW tarief van 12%. Om haar marktaandeel niet te verliezen, kon Calvé de kostenstijgingen amper doorberekenen aan de consument. De winstmarge van noten en pinda’s daalde zo dramatisch dat Calvé zelfs overwoog om haar notenactiviteit te stoppen.  Deze situatie was uiteindelijk echter aanleiding voor de ontwikkeling van een geheel nieuwe pindasnack. In 1971 introduceerde Calvé de borrelnoot, een pinda met een gefrituurd laagje bloem, water en een specerij. De borrelnoot was direct een groot succes en verloste Calvé van haar problemen. Toevoeging van de relatief goedkope borrelnootcoating zorgde ervoor dat het bedrijf de hoeveelheid dure pinda’s in kleinverpakkingen kon beperken.

Unilever-Marketing verklaarde het succes onder andere uit de hoge notenconsumptie in Nederland, de distributie via de winkel en de associatie met Indonesië van een gefrituurde en met een aparte laag bedekte pinda. De borrelnoot werd de boei voor Unilever’s R&D-activiteiten op snackgebied.

Volgens Calvé was de snackmarkt een ‘welvaartsmarkt’ van producten met een korte levenscyclus, die het bedrijf noodzaakte voortdurend nieuwe producten en productvariaties te ontwikkelen. Het bedrijf streefde daarom naar vergroting van haar assortiment met ten minste één nieuwe snack per twee jaar. Calvé richtte zich daarom - naast haar traditionele oriëntatie op pinda’s en noten - ook steeds meer op ‘moderne’ geëxtrudeerde zoutjes. Een Calvé-vertegenwoordiger schreef in 1976: ‘Zoals je weet, hebben wij ruim een jaar geleden onze snacks policy herschreven (...) Dat betekent (...) dat wij ons niet meer beperken tot noten en notenprodukten, maar dat wij snacks in de meest ruime zin van het woord, dus al dan niet gebaseerd op noten, en al dan niet hartig of zoet, tot ons werkterrein willen rekenen.’  Dit beleid resulteerde in nieuwe producten als popcorn, Japanse zoutjes (1976) en Pindarinda (1977). De Pindarinda kan worden beschouwd als een overgang van de traditionele notensnack naar een ‘gecomponeerde’ snack, waarvan de samenstelling oneindig kan worden gevarieerd. Unilever duidde dergelijke snacks aan als ‘multi textured snacks’. De Pindarinda was een krokant, goudbruin, hartig eenhapskoekje, regelmatig van vorm, waarop twee tot vier pinda’s vastzaten, en bedoeld als een exclusieve snack bij de borrel. De op basis van de extrusietechniek geproduceerde pindarinda was complexer dan traditionele notensnacks, de productie ervan vereiste acht specifiek opgeleide operators per ploeg.  

Na 1975 groeide het marktaandeel van de geëxtrudeerde snacks/zoutjes in Nederland snel. De belangrijkste snacks in dit segment waren Wokkels, Fuifnummers, Pretletters en Gezelletjes. Volgens Calvé had dit marktsegment groeipotentieel aangezien de consumptie ervan nauw gerelateerd was aan ontspanning en vrije tijd. Het bedrijf streefde naar de productie van wat betreft vorm, smaak en verpakking unieke snacks: ‘The product (and/or its technology) should present itself clearly as an innovation, rendering it impossible for other manufacturers to follow suit within a short period (i.e. within one year). (…) For product ideas, with emphasis on shape, it is not enough to have a unique product, but the technology in itself has to be an innovation.’ Het vinden van markten voor nieuwe snacks en zoutjes bleef evenwel moeilijk, zoals het voorbeeld van het gevulde snackhoorntje laat zien.

Met het onderzoekslaboratorium van Unilever in Duiven en het Belgische Hartog S.A. richtte Calvé een werkgroep op om een geavanceerde multi textured snack te ontwerpen, in de praktijk veranderd in een dual textured snack, een harde coating met een zachte vulling. In 1978 was een protoversie beschikbaar, een snackhoorntje met een zachte crèmevulling. De gefrituurde pasta-extrusie bleek echter niet vormvast te zijn, een hogedrukextrusie die werd vormgeknepen was weliswaar vormvast maar had een beperkte textuur en een traditioneel wafelgebakken hoorntje dat vormvast was en een goede textuur had was weer te zoet. Wafelbakken bleek uiteindelijk toch de beste resultaten op te leveren. Calvé koos hiervoor. De keuze voor de wafels leidde vervolgens tot enkele innovaties. Het Unilever Research Laboratorium te Vlaardingen slaagde er bijvoorbeeld in om hartige wafels te ontwikkelen op basis van lactose, melk- en aardappelpoeder en ontwikkelde een luchtige, hartige crème met een laag vetgehalte en met diverse smaakrichtingen.  

Honderdvijftig Nederlandse huishoudens die het nieuwe product testten, waardeerden het snackconcept, maar vonden ook dat een smaakverbetering nodig was van hoorntje én crème; volgens Unilever zou dit echter twee manjaar aanvullend onderzoek vergen. Net als tijdens de marktintroductie van de reformed sticks in de jaren zestig, hadden de Nederlandse consumenten van snacks andere voorkeuren dan Unilever verwachtte. Dit betekende dat de marktintroductie van het snackhoorntje later plaatsvond dan gepland: pas aan het einde van de jaren tachtig deed het gevulde snackhoorntje zijn intrede op de Europese snackmarkt.